国基建设集团发展路径综要【第二期】

    一、企业目前发展状况

    国基建设集团于 2000年组建,经过十余年成长,现已发展成为具有房建、市政、公路三项总承包一级资质;水利水电、设备安装总承包的二级资质;钢结构、消防、装修装饰、大型土石方专业承包一级资质的大型民营建筑企业集团。公司注册资金 1.5亿元,拥有工程技术管理人员 3000余人,各类经济技术职称人员 260人,各类大中型施工机械设备 1200台套。通过了ISO9001质量管理体系,ISO14001环境管理体系,ISO28001职业安全健康管理体系认证。公司连续 7年被山西省评为《省优秀建筑企业》。2011年签订建设合同 130亿元,实现施工产值 95亿元。2010年省工商局百强企业排名名列第 26名。

    (一)注重相关资质的取得,扩大任务承揽优势

    企业在发展过程中,我们注重建设工程施工资质的取得与升级,在工程承揽过程中我们有准备地承接了有利于日后资质取得与升级的项目,在项目的施工中注重了品牌、质量建设和各种资料的完善,最大限度地为资质取得与升级创造条件。目前我们已具备房建、市政、公路三项总承包一级资质;具有水利水电、设备安装总承包的二级资质;钢结构、消防、装修装饰、大型土石方专业承包一级资质。这些资质基本涵盖了建设施工的大部分内容,有了这些资质,为我们企业提升竞争力提供了有力保障。现在我们把晋升特级资质、建立科技信息中心做为近一时期的奋斗目标。

    (二)注重品牌建设,提升企业品味

    品牌是企业的“门面”,品牌更是企业竞争与生存的优势所在。在品牌建设上我们讲究两个方面。一是项目品牌:即每施工一个项目都要认真对待,严密组织,打造出精品,建立良好口碑。公司先后承接的省中医研究院住院大楼、晋城人民医院住院大楼、晋城三馆合一大厦、吕梁文化广场、内蒙古乌拉特后旗会展中心、珠海华发新城、广州新溏水场、和榆高速路基、万家寨引黄入晋等几十项国家和省市重点工程,获山西“汾水杯”3项,北京“长城杯”1项,省“迎泽杯”6项,省优省标化工地 30余项。二是企业品牌:养成企业能干事、会干事、干好事,要让社会认可的良好氛围。2008年四川抗震救灾,我们在提前完成自己的任务外,主动请缨帮助友邻单位搞突击,为领导排忧,为兄弟单位解困,被太原市评为“五一”劳动奖章单位,并荣立一等功;在昔阳县施工完成乐平中学项目后,为该学习捐赠几十万元的课桌和体育用具,得到了良好的社会反响,并为打开当地市场也起到了积极作用。多年来集团公司被山西省评为“省用户满意企业”、“省安全先进单位”、“重合同守信用先进单位”等荣誉称号。

    (三)加强人才建设,发挥人才优势

    在人才建设上我们企业虽然还没有完全达到需求,但我们注重用好了以下四种人,基本实现了正常运行。四种人才即:一是跟随企业走过来的老骨干,他们与企业有感情,责任感、以企业为家的意识浓厚,这些人主要在基层,是公司的中流砥柱;二是重视了大学生的培养,他们发展有潜力。这些人知识底蕴厚,接受新生事物快,可塑性强,认准了的学生大胆使用,针对性培养,我们实施多年的“青苗培养计划”和“青年接班人计划”人才培养方面成效明显。2006年以后的学生已有走上了副总岗位,部、科和项目经理岗位上学生已达三分之一。三是部队军转干部,他们做事有魄力。这些人虽然技术能力不够,但在处理急、难、险、重任务时有方法、有魄力、有政策观念,令行禁止比较好,这些人主要放在矛盾较为突出的部位,适量使用;四是聘请领域内的前辈和精英,他们有经验有能力。我们不失时机地把建设领域退下来的老同志和曾在大型国有企业工作过并有能力的人员聘请过来,担当决策层领导,共商共谋发展战略,避免企业走弯路、转圈子,营造良好决策氛围,这些人放在重要岗位,重点使用。

    (四)推开门户,加快省外分公司建设

    根据建筑市场形势要求,我们近年来在上海、广州、深圳、珠海、南京、重庆、沈阳、西安、内蒙等地开设了 35家分公司。采取“港人制港,澳人制澳,重点把控”的办法拓展省外业务,近三年完成施工产值均在 80亿元左右。

    (五)加强文化建设,规范企业行为

    公司企业文化建设总体思路为“主攻精神文化,规范制度文化,推进行为文化,提升物质文化。”尤其是去年开展了“企业文化发展年”活动,重点提出文化建设“三个延伸”和“四个提高”。“三个延伸”即:从感性文化向理性文化延伸、从无形文化向有形资源延伸、从管理文化向文化管理延伸;实现“四个提升”就是不断提升企业的执行力、竞争力、凝聚力和形象力。

    二、公司未来的发展采取的措施

    2012 3月我们在公司昆明工作会上对今年的建筑市场进行了充分的分析,并对全年的工作进行了安排部署。

    2012年,我国经济面临错综复杂的形势和极为严峻的挑战。突出的反映在:GDP增速下滑,企业亏损增加;固定资产增速减缓,建筑市场竞争更趋激烈;国家经济调控面临保稳定和保增长的两难抉择,政策层面不会出现明显的松动,将可能使建筑业进入下滑周期,这一影响很可能会持续两到三年。

    为此公司将采取以下措施:

    1、调整发展思路,实现建筑主业由东南沿海向中、西部地区的转移。去年以来我们先后组建了新疆、重庆、绵阳、西安、内蒙等九家分公司,实现当年组建当年合同额全部过亿。中、西部分公司的业务比重明显增加。

    2、充分发挥集团优势,形成上下齐动员、共同渡难关的运营格局。我们鼓励和支持各子、分公司之间的合作,增强抱团取暖、共渡难关的理念和意识;我们充分发挥集团设计、造价、劳务、招投标、检测一体化的优势,提高中介企业对建筑企业的支持和服务水平;建立各子、分公司间信息共享、资源共用的政策,积极推进各子、分公司的协作和配合。公司还强化了融资部对大型招投标项目资金的支持力度,先后为各分公司提供招投标资金 6000余万元。2——5月公司共签订建筑合同额 27亿元,与去年同期基本持平。

    3、提升企业素质,全面提高企业竞争能力。

    为了全面提高企业竞争能力,公司将采取五条措施:

    一是提升企业资质。公司今年将申报房建国家特级资质,申请增加建筑智能化等三项专业承包资质;

    二是塑造企业品牌。全力支持西安分公司咸阳机场、鲁班奖项目,年内各子分公司获省级奖项 13项,市级奖项 30项,集团获国家级优秀企业奖;

    三是推进技术进步。全面落实公司对技术创新的激励政策,组建公司技术中心,年内完成实用性技术专利 5项,国家级工法 1项,国家级QC成果 1项;

    四是提高现代管理水平。全面实现办公、生产、技术、管理、财务、招投标计算机及构建信息化板块管理。

    4、加强企业内部管理。

    一是加强财务管理。重新制定了财务核算模式,在原有财务报表的基础上增加了十二个附表,使企业的运营状况能够得到更及时、客观、准确的反映,存在的问题更容易分析判断;

    二是加强项目管理。层层建立经济目标责任制,细化人、材、机消耗量的指标管理,强化大类费用的指标控制,实行标准预算节约重奖制度;

    三是加强投标管理。把西部建设、水利工程建设、新能源建设,民营企业项目及工业建设作为投标重点,规避投标风险;

    四是加强风险管理。加强分公司派驻人员、合同、大额资金支付、工程质量的管理,坚决杜绝质量及安全事故的发生,严防经营风险的发生。

    5、切实解决企业的运营“瓶颈”

    近年来,资金紧张一直是影响企业发展的重要原因,为了解决资金的困扰,公司今年采取了四条措施:

    一是下大力气积极疏通融资主渠道。由于受“民营”和“建筑”两个因素的影响,2011年前我公司基本上没有银行贷款。去年以来,我们加强了与商业银行的衔接与沟通,与民生银行、工商银行、浦发银行等建立了密切的合作关系,先后获 8000万元承兑和两亿元的贷款授信,由此我们置换民间融资 4830万元,不仅大幅降低了运行成本,而且为公司渡难关创造了条件;

    二是加大了工程款的清收力度,对于结算款落实专人负责制度。对即将完工的项目做到结算部门早参与、早介入,加快结算工程的统计、核对、确认、审计的进度;对进度款建立严格的按月统计、按月报出、及时回收的办法,使各施工项目进度款回收达到70%以上。

    三是开展历年拖欠款的清收。对历年应收和内部往来进行专项清理,逐笔责成专人建立责任制进行清收,对年代久远、数额较大的款项出台了清收政策和通过法律手段清收的措施;

    四是统筹资金的使用,提高资金的使用效率。明确提出了谁拥有了现金谁就拥有了竞争的主动权;建立了公司十天一次资金平衡和月末支付的制度;沟通各分包、清包、大包队伍,形成按比例支付的办法,这些措施的提出和推进对缓解公司资金发挥了很好的作用。

    (国基建设集团有限公司董事长 王军昌)




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