京东人事与组织效率铁律十四条

京东人事与组织效率铁律十四条

 

(一)价值观第一原则

京东秉承“价值观第一,能力第二”的用人原则,通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。

1、价值观很好,业绩能力也很好的人,是金子;

2、能力、业绩不错,价值观也不错的人,是钢,大部分员工属于此类;

3、价值观不错,但是能力稍差的,是铁;

4、能力不行,价值观也不行的,是废铁;

5、能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,是要坚决去除的。

公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构,以促进团队的稳定和发展。

(二)ABC原则

公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度,即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外,对于管理者一般决策应在其向上两级中解决,如果涉及相应的风险追责(例如贪腐,合规性要求等)也是向上追溯两级。

简单说就是按照级别划分,C级汇报B级,B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策(除非涉及用户体验下降,则必须刘总审批方可执行)。

(三)一拖二原则

对于所有加入公司的管理者,公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属(公司特批群体雇佣除外)到其所管辖的部门工作(欢迎推荐到非本人管辖部门),以避免在公司内部产生帮派及小团体文化,降低公司经营管理风险。如有必要,经其所属条线的CXO批准,最多可引进两个人。

该原则同样适用于所有内部异动的管理者(组织架构调整引起的除外)。

(四)Backup原则

所有总监级及以上管理者入职一年期满时,必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。

若未达到要求,公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入(比如领导或承担新业务等)。

如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者,则该管理者必须离职。

(五)No No No原则

对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求,没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的,不允许Say No。

对于涉及两个“凡是”的要求 “凡是涉及客户体验改进的要求,凡是涉及公司未来业务发展的要求” 应认真对待,不允许随意说No。如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策,才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时,应同时抄送给被要求人上级或部门负责人,该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。

公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候,管理者能在自己权责范围内解决的,可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息,跟下属说“这事不能让领导知道”。

(六)七上八下原则

为适应公司快速发展的要求,满足关键人才的大量需求,进一步落地4S人才观(Style/Stage/Speed/Success),针对价值观良好,能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工,尤其是年轻员工,大胆地予以提拔和任用。

针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺,坚持内部优先的原则,要求80%以上通过内部提拔,给予内部员工更多的平台、土壤和资源,来培养自己的核心管理队伍。

(七)九宫淘汰原则

公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点,根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格(差距员工)与3格人员(基本胜任)通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善,对于1格人员(问题员工)严格执行淘汰。

(八)两下两轮原则

所有管理者每年至少两次下一线支援;所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗(技术研发类)人员每年至少两次去其他部门轮岗(其中至少有一次是去对口业务或协同部门)。每次轮岗时间不得低于一个工作日,上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类,任何部门不得以任何理由(包括数据/信息保密等)拒绝他人的轮岗申请。

(九)8150原则

设置机构要满足一定数量的管幅要求,一般情况下,编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人,仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。

对于业务相对单一(如分拣、包装、配送、客服等)的最基层部门,其管理者管理幅度应较大,在满足管理幅度不低于8人的情况下,仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门,或设置副职(限京东物流区域)。

(十)24小时原则

所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话,保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求,所有员工需要在24个工作小时内解决,如因特殊原因确实有困难的,需要明确向需求方说明解决时间表。

(十一)会议三三三原则

1、内部会议要求会议核心内容不超过三页ppt

2、会议时间不超过三十分钟

3、决策会议不能开超过三次

同一问题超过两次会议决策不了,就上升一级做决策,三次会议必须解决问题。

(十二)考核铁人三项原则

所有员工/管理者的考核KPI都不超过三项,超过项列入警示或观测项。考核KPI全面简化,只聚焦最关键的驱动因素,把精力放到最重要的事情上。

(十三)内部沟通四原则

1、内部沟通时间分配“721原则”

管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通,20%的时间和平级沟通,10%的时间和上级沟通。管理者最忌一味唯上,要多和团队/协同部门沟通,以保证执行、促进协同。

2、汇报讲层级

工作汇报要按照ABC原则逐层汇报,避免越级汇报或漏级汇报。就算隔层上级A批准,直属上级B没有批准,报批也不能正式生效,从而保证决策的谨慎性和全面性。

3、沟通是平的

内部沟通是平的,不讲求级别对等,尤其是跨部门沟通,要打破层级和官僚做日常工作沟通,保证沟通效率及有效性。

4、谁牵头谁担责

项目谁牵头,谁就是负责人,就要对整件事情负责到底,就有权指挥、调动全公司资源。项目小组的所有成员,无论在什么部门什么层级,只要是项目相关方,都要听从项目负责人的安排。项目如果出了问题,最终责任由牵头人承担。

(十四)组织五开放原则

1、周报开放

管理者提交周报时,除了抄送隔级领导外,如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项,在不涉及敏感信息前提下,必须抄送给相关部门,便于协作,快速推进业务,但也避免不相关部门的群体抄送。

2、例会开放

所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar(除涉及敏感内容外),其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内(不超过参会人数的1/3),管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求(除需要本部门协同/跟进事项外)。

3、数据开放

跨部门协同各方必须主动分享其它部门可能会用到的相关数据,包括资源投入、项目进展、业务管理或其它需要参考的关键数据(除涉及敏感数据外),以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密,仅控制在必要知晓范围。

4、战略开放

所有管理者都要向下传递公司战略和部门战略,促进员工对战略方向的理解和共识。公司的战略思考和战略举措向所有员工开放,各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部门员工和协同部门开放(除涉及敏感信息外)。

5、人才开放

人才是公司共享资源,不隶属任何部门或管理者,在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排,支持人才内部流动,优先复用内部资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动,现管理者不能以任何形式限制(除非证明会损害公司利益)。同一岗位服务满三年,现管理者要主动沟通员工发展需求,并推荐内部异动机会。同一岗位服务满五年,必须更换岗位。同时,公司严格禁止不健康的人才竞争。

二、中小企业该如何做绩效管理,如何去激励团队呢?

赚钱的企业,都是在不断帮助员工加薪的!用传统的KPI管理模式已过时,现在流行KSF!老板要懂得运用激励机制,对待员工实行同岗位不同薪水的原则!通过激励充分调动员工的积极性,让企业自动运转,鼓励员工做大蛋糕,并一起分享,只有这样才能真正得到解放,企业才会越做越强!

管理者考核用KSF薪酬全绩效模式,二线岗位用PPV模式,长效的年度激励用合伙人模式!

(一)模式一:KSF宽带薪酬增值加薪法(适用于管理人员和一线销售岗位)

 

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,是一种给员工提供加薪、又不增加企业成本薪酬设计方案。

方案一般会给管理者、销售人员6-8个增加工资的机会,并在每一项找到公司与员工共赢的平衡点,超出平衡点即做出奖罚。

KSF核心理念:

1. 用最少的人干最多的活,拿更高的工资。实现企业人效的最大化。

2. 员工拿高薪,企业拿高利润,员工与企业的利益一定是一致的。

3. 在薪酬的激励下,员工是为自己而干,那他的工作积极性自然会大不一样。

KSF是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。

 

KSF设计的六个步骤:

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作,直接为企业带来效益的价值点。

2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标。

3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

4、分析历史数据

过去一年里,营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考

6、测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

模式二:PPV量化薪酬模式、能力多劳,多劳多得(适合二线岗位)

对于很多操作型的二线员工,他们的工作很难量化,或者说量化成本很高,自然就很难用数据说话,那么如何让这些员工多劳多得?

很多企业招人都以岗位招人,但往往这个岗位的工作量并不是很大,企业就会想办法让员工兼其他岗位工作,或者总会临时安排其他工作给员工,导致员工觉得该企业不是很规范,最后选择离职告终,这样的企业离职成本就会非常高。

其实,中小企业招人不能以岗招人,也是应该以工作量来招人,也就是说,我们要创建一种5岗位的活3个人干,发4个人的工资。

模式三:OP合伙人模式适合核心人才、长效激励!

OP合伙人,是一种让员工既出钱更要出力,却不改变公司股权结构,一起经营公司,分享公司增量利润。合伙人模式比股权激励操作更简单,无风险,员工不占老板股份,但是却拥有分红权,在某种程度上,激发了员工的斗志,让其以老板的高度去思考,去经营企业。




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