打造国基发展新常态 开创国基事业新局面

 认清形势 统一思想 夯实基础 转型升级

打造国基发展新常态  开创国基事业新局面

 当百年变局叠加世纪疫情，中国经济正面临着剧烈变革，各行各业都经历着前所未有的压力。站在新的发展时期，面对新的机遇和挑战，如何拨开迷雾、看清方向，因势利导，对于我们企业未来的健康可持续发展尤为重要。

    第一部分  形势分析和判断

一、国家宏观形势

2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，也是落实国家“十四五”规划的重要一年。近几年，中国经济面临较大的下行压力，产业发展结构性矛盾突出，投资表现疲软，居民消费乏力，外需出口走弱，加之新冠疫情反复，这使得国家经济发展面临诸多挑战和不确定性。党的二十大充分肯定和进一步明确了中国经济“稳中求进”的发展基调和“新发展阶段、新发展理念、新发展格局”的中长期发展方针；中央经济工作会议强调要坚持“系统观念、守正创新”，提出了“六个统筹”思路和构想，旨在推动经济运行整体稳中向好。

---发展基调：坚持稳中求进工作总基调，坚持稳字当头、稳中求进，突出做好稳增长、稳就业、稳物价工作。

---六个统筹：“疫情防控和经济社会发展、质与量、供与需、局部和全局、国内和国际、当前和长远”。

整体来看，国家经济仍处于中、低速发展阶段，仍处在向高质量发展迈进的关键时期。随着疫情防控优化措施持续落实，稳经济各项政策效应逐步释放，宏观经济增速有望回升，同时要求各行各业发展必须转型升级高质量发展，企业发展更加科学规范，不断提升自身综合实力和核心竞争力，坚定信心，勇毅前行，迎接崭新未来。

二、建筑业的现状分析

建筑业持续面临着全新的竞争格局和发展模式变革，形势严峻，机遇和挑战并存。

 （一）竞争格局转变

1、建筑国企、央企大行其道，民营企业存空间将越来越小。全国各地的大项目，大部分中标的除了央企就是国企，民营私企只能沦为二包甚至三包。建筑业分化越来越快促使建筑业龙头企业集成度越来越高，产业整合和跨界融合不断加速。“纵向一体化+横向联合体”的跨界联合模式将成为建筑企业未来发展的重要途径。

2、随着几次资质改革，行业弱化资质的迹象很明显；当前企业之间的竞争更加集中地体现在企业综合能力、业绩、品牌和信誉方面。

（二）发展模式转变

1、过去，建筑企业拓展分公司谋求发展的方式司空见惯。近年来，受主客观因素的影响，频频出现分公司施工人卷款跑路、失信违约事件，让分公司开设成为鸡肋，市场经营愈发艰难！

2、建筑公司向“大而全，小而专”的发展模式转变。

大型企业为规模扩张采取多元化扩张策略，“大而全”成为标配，走优化重组、强强联合、优势互补之路，既相互进入彼此优势领域，又共同进军具有市场潜力的新兴产业；中小企业则在主业基础上，向精、专方向发展，发挥特色优势，培育自身专业特长，开拓另一片天地。

（三）市场重心调整，新老基建交替

1、传统建筑市场从增量到存量转变。从国家政策角度，“房住不炒”的观点已持续被写入政府工作报告，深入人心。就房屋建筑现状来看，经过20多年的住房商品化、市场化，已建了大量的新房且趋于饱和甚至过剩；即使有改善型、豪华型住房需求的补充，但受制于新增人口不足的因素，未来很难再出现爆发性的增量。传统建筑市场进入存量时代。

2、新基建投资力度持续高位。新基建主要包括5G基站、特高压、城际高速铁路和轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能和工业互联网等。国家推出了“新基建”“城市更新”“川藏铁路”“东数西算”等国家战略性投资方向。

3、从城市建设转向美丽乡村建设，乡村振兴已上升为国家战略，据权威部门透露仅“十四五”期间，国家将有7万亿投入乡村振兴建设中，这期间，建筑业包括市政、园林、环保等市场将迎来重大市场机遇。

（四）建筑产品提质升级

1、随着人民对住房品质的要求越来越高，同时借助现代建筑技术、网络技术、通讯技术、智能化控制技术等的日趋成熟，推动建筑产品将逐步向生态节能环保型转变，未来建筑的特点恒温恒湿、通风良好、光照充足、智能控制，市场潜力巨大（其中也包括对目前已建成住宅小区的提质改造）。

2、随着政府有关部门持续的鼓励和引导，装配式建筑正在快速得到推广。装配式建筑像搭积木，建筑构件可以重复利用，既提升了建设速度，又避免了资源浪费，相比传统建筑优势明显，在未来的一段时间内将会成为主流的建筑方式。

（五）行业属性偏移

随着建筑新技术的发展、新材料的推广应用，建筑行业的从业者从普通的技术工人向产业工人过渡成为趋势，也进一步促使建筑行业属性逐渐向技术密集型和资金密集型偏移。

未来建筑业将以高质量发展为主线，以产品品质变革引领建筑业技术升级，通过技术创新、模式创新、管理创新等手段形成一批智能建造龙头企业，并带动广大中小企业向智能建造转型升级，以科研、设计、生产加工、施工装配、运营等全产业链融合一体的智能建造产业体系新格局。

三、企业内部形势

（一）企业发展现状

1、产业发展初具规模，围绕建筑主业布局的产业链已基本成形。

建筑、建筑服务、房地产、能源、金融、酒店几大产业板块同步运行，相互促进，年产值已超百亿以上规模。

2、全国市场布局已经形成。

建筑主业立足山西面向全国，指挥部（京津冀、华中、华南、华东、华北、西南、西北、南方）、办事处（全国各省会及重点发达城市）、分公司分布全国，为国基事业的发展提供了强有力的机构保障。

3、品牌初具影响力。

4、建筑资质在行业内处于相对领先的地位。

我们已注意到，建筑行业大力精简企业资质类别，归并等级设置，简化资质标准，进一步放宽建筑市场准入限制。建筑企业的资质优势正逐步弱化。

（二）存在的问题

1、建筑主业大而不强，传统经营模式的弊端进一步凸显，业务风险控制难度大，获利空间越来越小，负债经营举步维艰；建筑服务业各单位需提升专业水准，适应市场，转型发展的空间还需拓展；房地产目前仍处于观望期；能源产业，处于成熟期，销量基本稳定，还需关注行业政策及趋势导向，比如新能源电车等；酒店行业规模尚小。

2、省外建筑现有的运营模式局限性大，部分区域指挥部、办事处机构健全却仍未能有效发力，无效成本居高，急需探讨调整以增强发展后劲。

近年来，国企、央企所占的市场份额逐渐增大已成事实，我们面临“僧多粥少难中标”的尴尬局面，业务量下降；即使中标的项目多数是低报价，各项成本持续增加，加之项目管控不力，利润被无用成本吞噬甚至亏损。

3、基础管理不扎实，管理垂直深度不够。

集团化管理体系有待完善，资源配置的整体优势未能有效发挥；管理战线冗长，执行力差，效率低，效果不好。

4、风险管控意识和力度急需提升

法律诉讼频发，疲于应付，冻结垫付赔付资金量与日俱增，企业信誉受损，行业负面影响逐步放大，合作队伍信心不足，经营受挫，竞争优势逐步降低。

5、队伍结构须调整，基层岗位要补充强化。

项目专业技术人才、管理人员等一线岗位人员急需补充强化；由于基层岗位人员配置不到位，挂证人员疲于应付，项目管理存在缺位，同时各岗位人员也无法得到磨练和成长。

总的来看，国基的产业基础还好，但面临的形势依然十分严峻，时间也十分紧迫。新的发展趋势给我们带来了不小的挑战，我们无法回避必须主动应对。

第二部分  国基发展思路和做法

一、发展思路

以中央经济工作会议精神为指针，主动适应国家经济和建筑行业高质量发展要求，以国基“五五规划”为引领，坚定“一高六驱两目标”的整体战略部署，坚持“前期控后期，上游控下游，过程控结果”的管理思路，把握“一个基调”，坚持“三个并重”，实现“五个突破”，管理促经营，轻资产降负债，稳规模提实效，控风险保成果，坚定信心，攻坚克难，推进国基事业高质量发展。

——把握“坚守底线，坚持坚持再坚持”的基调。“坚守底线”不是消极无所，更不是放弃发展，而是树立底线思维，有韧劲、有张力，保持企业现有产业平稳而图谋发展。

——坚持三个并重。在经营方式上，坚持经营与管理并重；在组织结构上，坚持收缩与拓展并重；在盈利模式上，坚持当下与未来并重。

——实现五个突破。在降本增效方面有新突破；在管理实效提升方面有新突破；在降负债方面有新突破；在企业综合盈利能力方面有新突破；在企业竞争力提升方面有新突破。

2023年及今后的几年依然是国基事业发展的攻坚年，重在守底线，稳局面，夯基础，实现平稳过渡；同时研究未来的发展方向、发展目标和实现路径，精心布局，择机而动。

二、主要任务

（一）建筑业务结构升级

目前我们省外建筑市场以联营发展模式为主，要逐步向联营+自营并存的模式转变，并强化“半自营和自营”项目的比重，提升主业盈利能力，促使主业更实更强。

（二）管理升级

建立并形成标准、规范、科学的组织架构体系和经营管理体系，大力推进OA信息化的渗透，进一步促使企业运作更加规范和高效。走内涵式发展道路，向管理要效益不能成为空话。

（三）人才队伍升级

优化人才队伍结构，重点强化项目一线岗位人员。

（四）资本运作升级

强化资本运营手段，采用联合、重组、联合经营等多种方式实现运营整合。

转型升级不是转行，是在现有产业的基础上对其进行创新改良和优化整合，目的是顺应市场趋势，不被淘汰，让公司始终保持稳步可持续的发展优势和动力。

三、保障措施

（一）调整经营重心，多元化项目运作模式，提升市场拓展能力，实现可持续发展。

1、做央企、国企的专业分包商。国家提出的城市更新、新基建等领域的战略性投资，能够承接此类项目的企业大概率还是央企和国企。央企、国企的优势在于资金、技术和管理，我们可以发挥自身的施工组织和劳务资源的优势，做央企、国企的专业分包业务，与其构建业务依存关系。

2、市场下沉，随着国家乡村振兴战略的实施，在广大的乡村市场，尤其是欠发达市、县地区乡村区域，将会迎来一轮投资热潮，会有大量的建设性投资，这类型的项目的特点就是小、散、多，我们可以考虑争取此类型项目。

3、未来我们可以考虑多元化项目运作模式，与行业的代表性企业建立协作关系，比如采用联合承包的方式取得项目，实现强强联合，共同发展。

（二）强化企业“创优能力”，提升品牌价值。

我们要严格贯彻落实“创优驱动”的工作部署，践行“质量-信誉-品牌-市场-效益的创优之路，争取同一个项目取得质量、安全“双创优”，争取更多的省级、国家级含金量高的奖项成果，并且在不同项目类型方面保持均衡创优，保证有效业绩的连续性。我们要充分总结近几年创优工作的得失，在创优方面要有计划性和策略性，在保证创优数量的前提下更要提升创优质量。各机构、部门保持紧密配合，全员全过程参与，前期部署、中期参与、后期跟进，能创尽创，保证创优工作的有效推进。

---建立创优项目的评选标准体系，完成目标创优项目甄选。

---创优工作的组织实施，成本控制等。

---创优成果归集，业绩的统一管理和使用办法。

（三）强化内部管理，提高管理效率，严格风险管控。

粗放的管理效率低，抗风险能力差。近年来，因经营管理环节出问题给我们带来不小的损失。用管理控风险没有捷径。

1、前期控后期，事前把好“准入”关，严选“好队伍、好业主、好项目”。

---好队伍是踏踏实实干工程，不投机，人品好、重信用，做事磊落、遇事担当，有稳定专业的管理团队和不俗的垫资能力。

---好业主是有良好的信誉和稳健的资金支付能力。

---好项目是手续全、价格好、付款到位。

这就要求我们要把标前调研、队伍考察、业主考察工作落到实处，选出好队伍、好业主、好项目确保万无一失；同时我们的成本管理人员，重点进行项目标前成本估算，落实“先算后干、干中要算、算要会算、算了再干”的管理要求，及时出具最低投标报价指导文件和成本控制性文件，指导招投标工作，严防“低价中标”。

2、上游控下游，一体化管控。

---项目中标后，要严格贯彻“上游控下游”的管控思路。成本部门出具“项目成本利润分析表”，作为整个生产、材料采购、人工劳务等各环节下游合同签订的依据，动态运行，环环相扣，防范项目资金抽逃。提前识别亏损项目，早发现、早介入、早解决。

---巩固、深化“护城河”、“防火墙”的应用工作，联营板块要认真落实“五书一社保”、“三方协议”等关键风控措施的贯彻，不打折扣、不走样。

3、过程控结果，进度、结算、支付全周期，不留死角、不留隐患。

---进场后组织业主、监理、项目班子、项目派驻人员召开项目交底会议，具体落实项目施工组织设计、合同、项目班子配备、预算、技术、安全、质量、财务、税务、法务、档案管理等方面的交底工作。

---各板块要完善现场派驻人员工作职责，重点落实项目材料进场、劳务进场，台账建立，原始凭证收集，定期提交至对口财务部门用于账务处理。

---生产、成本部门要帮助项目做好验收、移交工作，积极参与决算工作，协助项目催款、清收；财务、审计部门做好与业主的对账工作以及项目完工的内部审计工作，防止资金体外循环，排查项目税务隐患；经营部门做好业主回访工作，积极维护业主关系。

（四）整合资源，精兵简政，降本增效。

1、指挥部和办事处是国基事业在全国占领市场的桥头堡，目前全国八大指挥部和下设的各办事处组织架构基本完成，在一定程度上起到很好的桥梁和纽带的作用。结合当前整体的建筑市场形势和公司发展状况，对于目前市场拓展和未来市场预期不是很理想的区域指挥部、办事处进行暂时性合并或撤销，精简机构减少开支，集中力量办大事。

2、针对目前各版块不同程度出现业务下滑的实际情况，各单位针对性进行机构和人员摸排，能合并的部门就合并，能兼并的岗位就兼并，降低人员成本避免人浮于事，抓好人员调配和退出工作；同时重点排查项目基层人员情况，保证各项目经理、安全员、综合管理员不缺位，能够与公司思路和步调保持一致，真正融入到项目日常管理中去，成为公司风险管控的有效屏障。

3、人人树立“过紧日子”的观念。财务部门牵头组织，各公司部门配合，精细化核算，以人、以项目为单位细化核算，开展财务分析工作，加强成本控制，坚持厉行节约。通过核算找措施，通过核算严管理，通过核算降成本，从节约一度电、一滴水、一张纸入手，人人学会成本核算，真正降本增效。

（五）拓展资质，扩大新的业务范围

目前国家将新型信息化数字化建设、新能源、新技术等作为新经济的重点发展领域，尤其是光伏、水电、核电、民航等领域，投资增量很大。我们企业如能取得相关资质，可以进一步扩大新的业务范围，获得更多的业务机会。

第三部分  综述

我们企业正面对着复杂多变的市场环境、严峻残酷的竞争形势，我们要始终保持清醒的头脑，认清行业发展趋势，强化内部管理，积极开拓市场，保证企业持续健康稳步发展。

全体国基人团结奋斗，是国基事业破浪前行的最大底气，也是国基发展的战略性有利保障，是我们战胜一切风险挑战的重要基石。我们要以国基“五五规划”为引领，坚定“一高六驱两目标”的整体战略部署，坚持“前期控后期，上游控下游，过程控结果”的管理思路，固根基、扬优势、补短板、强弱项，以“舍我其谁、责无旁贷”的担当精神，“时时放心不下”的责任感，坚定不移做好各自的事情，展现出更为旺盛的生机活力，为了国基人共同的梦想砥砺前行！行而不辍，万里可期！